Accidentes, prioridades y decisiones difíciles: la otra cara de la prevención de riesgos laborales

Además de anticiparse a los riesgos, quien lidera la seguridad y salud en una gran empresa debe saber actuar cuando algo sale mal, priorizar entre decenas de actuaciones pendientes y, en ocasiones, tomar decisiones incómodas.

Índice

1. Qué hacer cuando ocurre un accidente

2. Salir del despacho sigue siendo imprescindible

3. Convencer suele ser más eficaz que imponer

4. La prevención necesita conocer el negocio

5. Mucho más que cumplir la normativa

Qué hacer cuando ocurre un accidente

Probablemente sean los momentos más difíciles de esta profesión.

Ante un accidente laboral, especialmente si tiene consecuencias importantes, todo cambia de prioridad.

Lo primero son las personas.

Después comienza un trabajo que exige serenidad y método: conocer qué ha sucedido, recopilar información, conservar evidencias cuando sea necesario, analizar las circunstancias, identificar causas y adoptar medidas para evitar que pueda repetirse.

En esas situaciones hay además muchas miradas puestas sobre prevención. La dirección necesita información. Los responsables del centro quieren respuestas. Puede intervenir la representación de las personas trabajadoras, la mutua, la autoridad laboral u otros organismos.

Y todas ellas pueden necesitar información rápidamente, pero rapidez no significa precipitación.

Una de las responsabilidades profesionales más delicadas consiste precisamente en distinguir entre lo que sabemos y lo que todavía tenemos que averiguar.

Decir «todavía no lo sabemos» cuando no disponemos de información suficiente es mucho más profesional que construir una explicación apresurada que posteriormente no resista el análisis.

Salir del despacho sigue siendo imprescindible

Los sistemas digitales han transformado enormemente la gestión preventiva. Hoy podemos trabajar con cuadros de mando, aplicaciones de gestión, indicadores prácticamente en tiempo real, sistemas documentales y herramientas de análisis cada vez más sofisticadas.

Pero hay una parte del trabajo que ninguna pantalla sustituye: acudir al lugar donde se realiza la actividad, ver cómo se trabaja y hablar con las personas.

Observar cómo se utiliza realmente un equipo, cómo se mueve una carga, cómo se desarrolla una tarea o qué ocurre cuando coinciden varias empresas trabajando en un mismo espacio.

Hay cuestiones que aparecen inmediatamente cuando visitas un puesto de trabajo y que son prácticamente invisibles desde una hoja de cálculo.

Además, las personas trabajadoras suelen conocer extraordinariamente bien las dificultades de su actividad. Escucharlas no es únicamente una buena práctica de participación. Muchas veces es la forma más rápida de comprender dónde está realmente el problema.

No todo son accidentes

Existe todavía cierta tendencia a asociar prevención casi exclusivamente con accidentes laborales. La realidad actual es mucho más amplia.

Las organizaciones deben gestionar exposiciones a agentes físicos, químicos y biológicos, riesgos ergonómicos, carga mental, factores psicosociales, envejecimiento de la población trabajadora, emergencias, violencia externa, nuevas formas de organización del trabajo y riesgos asociados a tecnologías que evolucionan a gran velocidad.

Una organización puede tener una accidentalidad aparentemente controlada y, sin embargo, presentar señales preocupantes en absentismo, rotación, conflictos, trastornos musculoesqueléticos o determinados indicadores de salud.

Por eso cada vez resulta más importante analizar conjuntamente diferentes fuentes de información.

Los datos sirven para detectar patrones. Pero necesitan contexto.

Un indicador nos dice dónde mirar; rara vez nos cuenta por sí solo toda la historia.

Una parte importante del trabajo consiste en priorizar

En una empresa grande siempre hay actuaciones pendientes. Siempre.

Medidas derivadas de evaluaciones de riesgos, inspecciones, auditorías, investigaciones de accidentes, mantenimiento, coordinación de actividades empresariales, vigilancia de la salud, comités de seguridad y salud o propuestas comunicadas por las propias personas trabajadoras.

El problema, por tanto, no suele ser identificar cosas que pueden mejorarse. El verdadero reto es determinar qué necesita atención inmediata y qué puede programarse.

Por eso la gestión preventiva requiere criterio técnico, conocimiento de la organización y capacidad para justificar las decisiones adoptadas. Hay situaciones que requieren una intervención inmediata; otras permiten establecer actuaciones a corto, medio o largo plazo.

Convencer suele ser más eficaz que imponer

La legislación establece obligaciones y, en determinadas circunstancias, no existe margen de negociación respecto a lo que debe hacerse.

Pero el trabajo cotidiano de un responsable de Seguridad y Salud no puede construirse exclusivamente sobre la frase «esto es obligatorio».

Una organización madura preventivamente no debería necesitar utilizar permanentemente la norma como argumento final.

Resulta mucho más potente conseguir que las personas comprendan por qué una medida es necesaria. Eso exige capacidad de comunicación.

En ocasiones hay que defender ante la dirección una inversión cuyo beneficio principal consiste precisamente en que algo no ocurra. Y demostrar el valor de aquello que evita un daño tiene una dificultad evidente: el éxito de la prevención muchas veces es invisible.

Cuando una medida funciona, simplemente no pasa nada. Y ese «no ha pasado nada» puede ser precisamente el resultado que llevábamos meses buscando.

Hay decisiones incómodas

También forman parte del puesto.

Paralizar una actividad, solicitar una inversión no prevista, cuestionar una forma de trabajar que lleva años realizándose, exigir determinadas condiciones a una empresa externa o comunicar que una solución propuesta no resulta suficiente desde el punto de vista preventivo no siempre genera conversaciones cómodas.

En esos momentos, el criterio profesional es fundamental.

La prevención necesita diálogo y capacidad para encontrar soluciones, pero también necesita líneas que no pueden cruzarse.

Gestionar seguridad y salud implica en ocasiones decir «NO».

La diferencia está en saber explicar por qué y, siempre que sea posible, acompañar ese «no» con una alternativa viable.

La prevención necesita conocer el negocio

Esta es una idea que considero especialmente importante para quienes empiezan su carrera profesional en este ámbito.

Un buen profesional de la prevención necesita conocer legislación, seguridad en el trabajo, higiene industrial, ergonomía, psicosociología aplicada y vigilancia de la salud. Esa base técnica es imprescindible.

Pero cuando trabajas en una gran organización, necesitas algo más: comprender cómo funciona la empresa.

Hay que conocer sus procesos, sus tiempos, sus dificultades, su estructura y también sus limitaciones.

No para rebajar las exigencias preventivas, sino justamente para conseguir que las medidas funcionen.

Una medida técnicamente impecable que resulte imposible de aplicar en las condiciones reales de trabajo tiene poco recorrido. Nuestro reto es encontrar soluciones que reduzcan eficazmente el riesgo y que, al mismo tiempo, puedan integrarse de verdad en la actividad.

Sobre el papel, todo suele ser bastante más sencillo. Pasar de la teoría a soluciones reales es, de hecho, uno de los ejes en los que se basa el Máster de Prevención de Riesgos Laborales de VIU, en el que se busca que el profesional aprenda a negociar la seguridad sin perder de vista la productividad de la empresa.

Mucho más que cumplir la normativa

Después de años trabajando en Prevención de Riesgos Laborales, probablemente esta sea una de las conclusiones que tengo más claras.

Cumplir la normativa es imprescindible, pero limitar la Seguridad y Salud a comprobar requisitos legales sería entender solo una pequeña parte de nuestra profesión.

El verdadero trabajo consiste en anticiparse.

Detectar una señal antes de que se transforme en un accidente. Identificar un riesgo antes de que produzca un daño. Conseguir que una decisión empresarial incorpore la seguridad desde su origen y no cuando el problema ya está encima de la mesa.

Eso requiere técnica, experiencia y conocimiento de la normativa. Pero también requiere escuchar, negociar, explicar, analizar datos, tomar decisiones y asumir responsabilidades.

Y requiere algo más: construir una red de relaciones profesionales capaz de sostener el sistema preventivo cuando aparecen los problemas de verdad.

En definitiva, esta profesión exige ir mucho más allá del mero cumplimiento técnico y normativo cuando las cosas se complican. Se trata de, cada día, asumir el liderazgo con serenidad, aplicar un criterio firme ante las situaciones difíciles y actuar siempre con una meta clara: que cada decisión técnica o humana sirva para proteger lo más valioso que tiene cualquier empresa: sus personas.